現代企業(yè)的職工，都很關注個人的職業(yè)成長，一旦一個企業(yè)將“學習與成長”正式納入績效管理內，效果會非常明顯。提升員工滿意度，減少離職率，硬性的指標與考核并不難，難的是，員工能否在內心認可這種考核，能否接受這種考核，如果是迫于公司的強勢或者是個人的妥協，那么“哪里有壓迫，哪里就有反抗”，短期內的績效未必就能持續(xù)，長期來看對于企業(yè)是虧損的。
之所以加濕機員工的動力越來越難撬動，就在于員工的需求與期望也在提升。第一次績效考核意義重大，績效考核調整后，首先提高一些有經驗的老員工帶教的積極性，當獲得表彰和績效獎勵后，通過有效的宣傳手段，很快在部門內部和企業(yè)內部將蔚然成風，為后期打造學習型團隊打下良好的前期管理基礎。同時，通過內部流程指標的工作，各個部門先對部門內部的流程進行調整，然后再對部門之間的流程進行調整，這些成績很容易體現出來。
近年來，績效管理成為大多數優(yōu)秀加濕機廠家戰(zhàn)略管理的有效工具。當今的加濕機企業(yè)員工大多是80后、90后，他們有個性，想法多，同時也有一些散漫。越來越多的加濕機企業(yè)認識到績效管理的重要性，都花費了很大的精力以及財力，但效果并不太理想，績效考核結果也難以保證公平公正。每個單位在不同的發(fā)展階段，績效考核的指標都會不一樣，所以就對人力資源管理者的能力要求非常高。如果說營銷永遠把結果放在第一位，那么管理則永遠把效率放在第一位。加濕機企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長遠目標發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對短期經營結果的評價，勢必助長被考核者的短期效應與近視眼光，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是有害的。在績效管理上，不能一種模式，不能照抄照搬，一切要從實際出發(fā)，當心迷路，這也是當前的一個瓶頸。